Aiheesta on kirjoitettu monia kirjoja ja tieteellisiä tutkimuksia, joten tässä blogikirjoituksessa ei varmaan pääse mittareiden tai niiden hyödyntämisen maailmaan kovin syvälle, mutta toivon sinun saavan tästä jotain uusia ajatuksia aiheeseen. Tarkastelen tässä kysymystä: kenen työtä suorituskyvyn mittaaminen ja kehittäminen on. Joudun esittämään tässä kirjoituksessa monia kysymyksiä joihin minulla ei ole vastausta (ainakaan vielä).

Perinteinen lähestymistapa on ollut panos/tuotos -suhde, joka on lähtökohtaisesti ”ylhäältä” organisaation suorituskykyä tarkasteleva mittari. Henkilöstön suorituskyvyn mittaaminen on ollut joko hyvin mekaanista (sairauspoissaolo %) tai sitten hyvin subjektiivista (henkilöstötyytyväisyyskysely) eikä työsuorituksia ja -tuloksia ole pystytty linkittämään henkilöstöön laitettuihin panoksiin.

Mittaamisen kehittäminen, rakentaminen ja hyödyntäminen ovat tällaisessa mallissa hallinnon ja johdon työtä. Usein tällainen henkilöstön suorituskyvyn mittaaminen on liitetty osaksi jonkinlaista BSC-mallia ja mittaamisen tavoitteena on auttaa johtoa tekemään parempia päätöksiä. Henkilöstöinvestointien perustelu suhteessa BSC:n muihin osa-alueisiin on ollut vaikeaa, koska niitä on hankala esittää kustannussäästöinä tai tulovirtana erityisesti silloin, kun puhutaan osaamiseen tai organisaatiokulttuuriin panostamisesta. Silloin investoinnit suuntautuvat muihin, euroina helpommin perusteltavissa oleviin, mutta tulevaisuuden kannalta vääriin osa-alueisiin.

Mitä jos asiaa lähestyisikin siitä näkökulmasta, että suorituskykyä mittaisikin henkilöstö ja myös mittauksen tulosten hyödyntäminen (eli suorituskyvyn parantaminen) olisi keskeinen osa henkilöstön työtä. Tai työn tekeminen tuottaisi nuo mittarit ja asiantuntijan tehtävänä olisi niiden perusteella kehittää omaa toimintaansa. Silloinkin on kyse investoinnista, jonka euromääräinen perustelu on hankalaa, mutta mitä jos investointikohteen päättäisikin lähtökohtaisesti asiantuntija joka tuntee työnsä ja asiakkaansa?

Ja kyllä, näin toimitaan jo monissa organisaatioissa. Kuitenkin harvassa organisaatiossa asiantuntijan tehtävänkuvauksessa ensimmäisillä riveillä on oman työn kehittämistä. Kehittäminen perustuu organisaatiokulttuuriin ja tapaan johtaa.

Suorituskyvyn mittaamiseen liittyy myös kustannusten mittaaminen. Tätäkin voidaan tehdä ylätasolta tarkastellen esimerkiksi palkkakustannusten kehitystä tai euroa/suorite -tunnusluvun kehittymistä tai mitä tahansa kustannusriviä. Antavatko nämä luvut eväitä suorituskyvyn parantamiseen? Voisiko vastaavana mittarina toimia paremmin jokin hyvin konkreettinen, henkilöstölle kustannustietoisuutta lisäävä ja esimiehille suoraa ohjaustietoa antava mittari?

Osaamisen johtaminen osana suorityskyvyn kehittämistä

Asiantuntijaorganisaatiossa keskeinen pääoman muoto on osaaminen. Moni on valmis vetämään suoran viivan osaamisen tasosta organisaation tuloksellisuuteen ja kukoistukseen. Valitettavasti näin yksinkertaista se ei ole. Osaaminen on vain yksi osa organisaation kilpailukyvyn muodostumista.

Asiantuntijaorganisaatiossa suorituskyky on varmuudella suuresti riippuvainen osaamisesta, mutta se ei yksin riitä. Keskeisin komponentti osaamisen päälle on organisaatiokulttuuri ja sen lisänä toimivat käytännöt ja prosessit. Voiko näiden kehittäminen olla asiantuntijoiden vastuulla?

Monilla asiantuntija-aloilla osaaminen vanhenee nopeasti. Tämän vuoksi edellä mainitut komponentit ovat arvaamattoman suuressa arvossa, jotta osaaminen voi jatkuvasti kehittyä ja organisaatio uudistua. Miten näitä sitten voisi mitata? Käännyn perinteisten subjektiivisten mittareiden puoleen, mutta siten, että kysymykset ja tulokset ovat ensisijaisesti henkilöstölle itselleen tarkoitettuja. Nämä mittarit ovat oikeastaan työkaluja asiantuntijoiden työyhteisön ja oman työn reflektointiin.

Haasteena on pyrkiä ymmärtämään miten oma ja organisaation osaaminen vastaa asiakkaiden odotuksiin ja miten ne vertautuvat kilpaileviin ratkaisuihin. Näihin kysymyksiin perinteinen ylhäältä ohjattu mittaaminen ei useinkaan onnistu vastaamaan. Tuskin saman mallin siirtäminen asiantuntijoiden vastuulle ratkaisisi tätä ongelmaa.

Mikä on muuttunut?

Monissa organisaatioissa käytettävissä oleva datamäärä on noussut moninkertaiseksi kymmenen vuoden takaisesta. Suorituskyvystä kertyy monenlaista tietoa järjestelmien kautta ilman, että niitä varsinaisesti erikseen kerätään.

Toisaalta asiantuntijatyö on tullut niin monimutkaiseksi, että sen arvontuotantoa on vaikea ymmärtää johdosta tai organisaation ulkopuolelta käsin. Ehkä on tullut aika myöntää se tosiasia, että asiantuntijatyön ainoa oikea kehittämisvastuullinen on asiantuntija itse.

Yksin asiantuntijoita ei kannata tässä työssä jättää. Jokainen meistä tietää, että on välillä terveellistä, kun joku ulkopuolinen tarkastelee sitä miten työtä tehdään – tuo uusia näkökulmia ja ideoita. Näin tapahtuu esimerkiksi, kun organisaatioon rekrytoidaan uusi asiantuntija tai kun otetaan sisäinen tai ulkopuolinen kehittämisasiantuntija mukaan kehittämään toimintaa. Ulkopuolisesta avusta on myös iso ilo, kun yritetään ymmärtää miten oma tekeminen vertautuu kilpailijoihin ja asiakkaiden tarpeisiin.

Johtopäätöksiä

Henkilöstön suorituskyvyn mittaamisen lopputuloksen yhdistäminen johonkin konkreettiseen yksittäiseen tekemiseen, josta se olisi seuraus, on äärimmäisen haastavaa ja jopa mahdotonta. Yleensä lopputulos on monen asian synnyttämä mausteinen soppa. Osaamiseen liittyvät investoinnit tehdään yleensä ennemmin intuitiolla kuin otsalohkolla. Vaikeusastetta voidaan lisätä vielä hieman vaatimalla näiden mittareiden linkittämisestä organisaation talouden, laadun ja asiakastyytyväisyyden mittareihin.

Mikä sitten on mittaamisen tavoite? Yksinkertaisuudessa se on tehdä parempia (itsensä)johtamispäätöksiä, jotka johtavat kohti organisaation tavoitteiden saavuttamista. Välineenä tähän ovat mittarit, jotka yrittävät mallintaa johtamispäätösten vaikutusta organisaation toimintaan.

Osa mittareista katsoo menneeseen ja osa yrittää ennustaa tulevaa. Ensimmäistä edustaa esimerkiksi vaihtuvuus ja toista henkilöstötyytyväisyys, joka pyrkii osaltaan ennustamaan vaihtuvuuden kehitystä (ja näin osaamisen muuttumista). Keskeinen kysymys liittyy siihen miten mittarit saadaan palvelemaan päätöksentekoa läpi koko organisaation asiantuntijan käytännön työn kehittämisestä strategisten linjausten luomiseen. Vain silloin mittaaminen voi saavuttaa tavoitteensa.

Napakkana vastauksena kirjoituksen alussa esitettyyn kysymykseen: mittaaminen on koneen työtä ja tulosten analysointi ja hyödyntäminen on asiantuntijoiden, johdon ja kehittäjien yhteistyötä. Oleellista on se into ja osaaminen, joilla mittaustuloksia tulkitaan ja hyödynnetään.

Sitä saat mitä mittaat vai saat vain sitä mitä mittaat?